ZUM BUSINESS CASE FÜR CSR
Es gehört zum Einmaleins in der CSR-Beraterszene: potenzielle Kunden davon zu überzeugen, dass sich die Einführung von CSR-Management, also das Managen der unternehmerischen Verantwortung, langfristig rentiert. Argumentiert wird mit positiven Auswirkungen auf die Reputation, besseren Bedingungen auf dem Kapitalmarkt oder einer höheren Attraktivität als Arbeitgeber. Obwohl der Business Case (»CSR lohnt sich«) durchaus in Unternehmen zur Anwendung kommt, ist dessen Voraussetzung für die Auseinandersetzung mit CSR Ausdruck einer betriebswirtschaftlichen Denkweise, die das Konzept der Verantwortung pervertiert und marktliberalen Dogmen unterwirft.
Kurz gesagt − es macht einen gewaltigen Unterschied, ob Unternehmen sagen: »Wir verhalten uns verantwortungsvoll, weil wir dadurch höheren Profit erzielen können«, oder: »Wir verhalten uns verantwortungsvoll, weil es das Richtige ist. Wenn dadurch auch noch Profit entsteht, bestätigt uns das zusätzlich in unserem Handeln.« Denn die erste Aussage bedeutet im Umkehrschluss: »Wenn wir von CSR nicht monetär profitieren, wollen wir damit auch nichts zu tun haben.« Das ist ein aus ethischer Sicht höchst problematischer Zugang, der jedoch oft der Realität entspricht. Einer der Hauptgründe für derartige Denkweisen ist die nach wie vor undifferenzierte Auffassung und Definition von unternehmerischer Verantwortung. So existieren zahlreiche Begriffe und alle versuchen etwas Ähnliches, aber doch nicht ganz dasselbe zu beschreiben: Corporate Social Responsibility, Corporate Responsibility, Nachhaltigkeit, Corporate Citizenship, Unternehmensethik etc. Wie lässt sich der Begriff der Verantwortung also zusammenfassen und genauer definieren? Zweifelsohne würde ein einheitliches Verständnis davon, was darunter zu verstehen ist, dabei helfen, die verkorkste Logik des Business Case zu hinterfragen.
EIN ANSATZ ZUR BESTIMMUNG VON VERANTWORTUNG
Der Philosoph und Wirtschaftsethiker Martin Booms liefert einen Ansatz, der versucht, die Eingrenzung der Dimension Verantwortung über vier Thesen zu lösen. These eins priorisiert qualitative Verantwortung vor quantitativer und spricht sich somit gegen »unreflektierte Maximierung von Verantwortung« aus. Wichtig ist also nicht, ein umfassendes CSR-Portfolio aufzustellen, das alle möglichen sozialen und ökologischen Probleme adressiert, sondern so zu wirtschaften, dass durch das Ausüben der eigenen Geschäftstätigkeit keine ethisch zu beanstandenden Ansprüche Dritter entstehen. Das bedeutet, dass unternehmerische Verantwortung spezifisch und limitiert ist (These zwei). Wenn sich Unternehmen für jeden erdenklichen sozialen, ökologischen oder ökonomischen Missstand als verantwortlich sehen, enden die Bemühungen in den eben nicht erstrebten quantitativen Maßnahmen. Daraus folgend ergeben sich für Unternehmen verschiedene »Verantwortungsprofile«, die abhängig von Produktionsweise, Unternehmenszweck, dem gesellschaftlichen Umfeld etc. unterschiedlich ausgestaltet sind.
Diese Profile sind abzugrenzen von der Willkür philanthropischer Handlungen, da Verantwortung die ethische Verpflichtung beschreibt, einem begründeten, objektivierbaren und eindeutig adressierten Anspruch von Betroffenen an die verantwortliche Instanz nachzukommen (These drei). Dieses »Band der Verpflichtung« beschreibt den Bereich unternehmerischer Verantwortung. Je mehr solcher Kausalitäten bestehen und je mehr faktische oder potenzielle Schäden (»Malum«) damit verbunden sind, desto umfangreicher wird das Verantwortungsspektrum. Dieses definiert sich somit als objektive moralische Verpflichtung (»Sollen«), die sich von philanthropischer Willkür (»Wollen«) und vorgeschriebenen Gesetzen (»Müssen«) unterscheidet. Da die Verantwortung eines Unternehmens unmittelbar mit all dessen Teilbereichen innerhalb der Aktivitäten des Kerngeschäfts verbunden ist, ist sie nicht als reiner »Zusatz« zu verstehen, sondern muss von der Führungsebene ausgehend in allen Bereichen des Unternehmens verankert werden (These vier). Ist das Bewusstsein über die Verantwortung überhaupt nicht in der Führungsebene verankert, ist deren Wert mit hoher Wahrscheinlichkeit verkannt.
DIE LEHREN DARAUS
Booms Thesen helfen Unternehmen zu bestimmen, in welcher Hinsicht sie in ihrem Kerngeschäft ihre Verantwortung(sprofile) wahrnehmen müssen. Zwar klammert der Ansatz durch seinen Fokus auf potenzielle Schäden (Malum) Faktoren aus, die häufig auch dem Bereich unternehmerischer Verantwortung zugeordnet werden (z. B. Innovation von nachhaltigen Produkten, Schaffen von Arbeitsplätzen etc.), könnte aber zumindest als kleinster gemeinsamer Nenner in der Definitionsdebatte dienen. Denn über diese Definition, die es Unternehmen abverlangt, ethisch begründeten, objektivierbaren und eindeutig adressierten Ansprüchen von Betroffenen nachzukommen, müsste im Unternehmen eigentlich klar sein, dass eben diesen Ansprüchen ohne Diskussion begegnet wird, und zwar unabhängig von monetärem Profit.
Insofern ist es eigentlich unglaublich, dass es nach wie vor eine Vielzahl von Unternehmen gibt, die ihrer Verantwortung nur dann nachkommen wollen, wenn es sich wirtschaftlich lohnt oder ihnen gesetzlich aufgezwungen wird. Leider ist es in der Beraterszene oder auch für NachhaltigkeitsmanagerInnen nach wie vor nötig, und aus Beratersicht im aktuellen wirtschaftlichen System auch verständlich, dass versucht wird, Vorständen das Thema CSR über den Business Case schmackhaft zu machen. Dass dies so ist, ist jedoch im Grunde traurig und bewegt den Diskurs um unternehmerische Verantwortung in eine Richtung, die von marktliberalen Vorstellungen und opportuner »Anwendungsethik« geprägt ist. Wichtig wäre für den Anfang mehr Aufklärung und eine Vereinheitlichung der Begriffsdefinition, sodass zumindest flächendeckend Klarheit darüber herrscht, wie mit der eigenen Verantwortung umzugehen ist.
